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  • 【广西某国际港务集团】
  • 标签: 2014年07月至2014年11月    作者:中略咨询    浏览数:402    时间:2015/6/17
  • 内容提要:该集团具有典型多元化特征,呈现出明显的“企业组织模式复杂化、企业属性多样化、投资主体多元化、不同组织模式层级交错”的特点,集团化管理难度较大,而集团目前管理基础较为薄弱,潜在着较多风险。
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    客户名称:广西某国际港务集团     

    时间跨度201407201411

    客户背景:广西某国际港务集团是广西自治区政府直属大型国有独资企业,由广西沿海的防城港、钦州港、北海港及马来西亚关丹港组成。目前集团已形成以港口运营为核心,以综合物流体系为支撑,以临港工业为保障的业务分布,拥有7SBU业务单元,涉及业务广泛,近十年来高速成长。但从管理完善程度和管理水平来看,尚难以支撑巨大的经济体量和“稳健经营、可持续发展” 的需求。其中,风险管理已成为制约集团可持续发展的主要短板和薄弱环节。

    该集团具有典型多元化特征,呈现出明显的“企业组织模式复杂化、企业属性多样化、投资主体多元化、不同组织模式层级交错”的特点,集团化管理难度较大,而集团目前管理基础较为薄弱,潜在着较多风险。而当前集团总部角色定位模糊,集团组织架构(典型直线职能制)、部门职能(核心职能边缘化)、下属企业形态延伸到四级子公司,集团管控思路与模式、集团组织架构、管理体系均存在着“显著的、急迫的优化需求”。因而,集团当前亟需建立能有效防范和杜绝“多重投资结构、多种企业类型、跨地域、跨行业、高增长、相关多元和非相关多元并存的大型企业集团的“战略风险、决策风险、投资风险、运营风险”等风险的机制

    服务模块       

    主要包括:

    1  风险辨识与评估

    2  风险管理体系优化

    3  总部组织架构优化

    4  集团管控体系设计

    关键管理现象/管理问题   

    一、       风险管理方面,与同等规模的企业相比,该集团目前的风控体系有形式但缺乏实质性内容、风控组织不健全、制度不齐备、风控手段较为单一。主要问题包括:

    1)    现代企业机制建设滞后,企业领导人权利过大、决策过于集中,风险意识不强,集团系统性风险较为严重;

    2)    管理基础薄弱,全面风险管理配套的各项管理机制不够健全,集团总部管理和管控能力严重不足;

    3)    风险管理、内部审计、外派人员管理、投资管理、绩效考核、资产损失责任追究等关键制度缺失

    4)    风险控制手段较为单一,依靠对人的控制达到风险控制,难以适应现阶段规范管理的需求;

    5)    形成了普遍性的“失职失责” 的工作氛围,员工风险意识与责任意识不强,全员参与风险防控的文化尚未形成。 

    二、       集团管控方面主要问题是作为单体公司的管控效果较好,但作为多组织层级、多投资主体的多元化集团,其管控体系和机制尚不健全,主要存在以下三方面的问题:

    1)    集团对下属企业管控理念滞后, 以单体公司管理方式定义集团管控。对全资企业管控偏紧、对合资企业管控偏松或实质无管控

    2)    针对不同特征的下属企业的集团管控方式趋同,对其差别化管控需求考虑不足。 下属企业性质、股权结构、经营规模、发展阶段、战略地位、管理难度、管理水平等各不相同,但总部采用了近似的管控模式,差异化管控需求考虑不足。

    3)    集团总部的管控能力亟需提升,管控手段、权限等亟需完善。 各组织层级间缺乏科学、规范的权限划分,过度依赖人际信任关系而非规范的管控机制。 管控手段较为零散,不成系统,信息化管控水平较低。

    中略解决方案     

    一、       整体优化策略

    1、以“建立集团风险防控体系、全面提升集团风险管理水平”为起点,对集团“外部风险、系统性风险、专项风险、经营和操作风险” 等大类,提出具体的应对策略和防范措施,并对风险管理手段、实施路径和风险文化塑造进行系统性的规划设计。

    2、对当前重大风险进行梳理、评价和辨识,再按照组织层级和风险类型,分类管控、分级规范,建立长效管控与防范机制。

    3、以系统性的顶层风险(战略风险、治理风险、决策风险、管控风险、委托风险、授权风险、制度风险等)为核心,集团通过战略定位、组织架构调整、资产整合等措施,健全风险管理机制,提高总部系统性的风险管理和管控水平。系统设计 ,全面防范系统性风险。

    4、对各类经营风险和操作风险,以夯实风险管理和防控责任为主导,建立全面风险防控责任追溯和惩戒机制、考核评价机制,提高各级管理者的风险意识和责任意识,改善目前失职失责的工作氛围,保证业务前线的风险管理与防范职责落实到位。

    二、       风险管理方面

    1、梳理出目前集团及下属业务板块主要的内、外部风险共74项,其中外部风险9项、内部风险65项(其中,集团层面15项、业务板块50项),并生成了具体的《风险列表》。

    2、通过对各项主要风险源在“发生可能性-影响程度”两个维度的量化评价结果,得出了集团和各SBU层面的风险坐标图。

    3、提出了风险防控体系建设所应配套采取的四大措施,导入十大机制,同时打造全员参与、良性健康的风险管理文化,并提出了具体的预防建议和措施,从七个方面构建集团立体式的内部风险管控体系。

    4、顾问给出了十项当前迫切需要建立的制度样本,供北部湾集团参考。

    三、       集团管控体系建立

        顾问通过三大任务和五个步骤,满足“系统性、规范性、统一性”的需求,建立集团科学的管控体系,提升总部管控能力。

    三大任务包括:

    1  调整总部组织架构,提高总部管控能力。

    2  设计集团管控模式,进行明确的权限界面划分;

    3  设计管控的主要手段、措施和具体要求,形成管控制度和流程。

    方案实施情况     

    1、顾问提出了集团总部组织架构调整的三个方案。通过总部组织架构调整,充实专业力量,增强总部的管控能力和集团的管理水平。目前方案已获批,总部组织架构已经调整。

    2、风控体系建设方面,经驻场进行多轮访谈和沟通,并通过全部中高层管理干部宣贯大会的形式,对项目成果进行了说明和培训,各项措施正在逐步实施中。

    3、集团管控方面,通过 “七因素评价指标” ,将各二级公司具体情况代入进行量化分析,据此形成了对不同SBU四类差异化的管控模式,并设计了各自在11大项管理职能上的权限分工表。

    技术难点及对策    1、考虑到机制和制度尚未完善,针对当前存在的重大风险,顾问划出了纪律红线,设置“雷区” ,最大程度回避风控体系建设期的重大风险。  

    2、在风控体系建设方面,本次项目绝非简单的专业层面的风险管理,而更类似于集团企业的综合管理诊断。顾问基于前期的风险梳理,从顶层设计处发,对重大风险进行了专项研究,对应提出了各项针对性的改善措施和具体参考制度,更为贴近客户需求。

    3、董事长为新上任,根基不稳,因而全面推开风险防控体系建设不太现实,顾问给出了具体的三年建设路径图,分三年给出了工作重点,并首先建议从组织架构调整出发,夯实总部的组织能力,再依次对主要业务板块进行风险控制。

    客户评价     

    1、项目成果超过预期,在项目实施过程中与客户沟通非常顺畅,

    2、针对具体情况设计了系统、规范的管理系统,给予了充分的辅导和培训。

    3、使客户对集团化管理的思路有了清晰的认识。

    整体亮点     

    1、风险管控体系建设路径图。

    2、集团企业风险防控体系建设模型。

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