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  • 【广州某物流集团】
  • 标签: 2013年12月至2014年04月    作者:中略咨询    浏览数:612    时间:2015/6/17
  • 内容提要:集团目前四个股东均在公司及下属企业任职,目前管控还处于松散管控的阶段。客观上,集团首先需要从顶层的治理决策机制进行优化,同时导入集团管控,明确集团和下属企业的审批权限,同时优化管理支撑体系。
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    客户名称:广州某物流集团(二期合作)     

    时间跨度201312201404

    客户背景:广州某物流集团成立于20008月,投资服务领域包括货运代理、航务代理、仓储运输、租船经纪、报关、报检、金融物流等,总部设在广州,在深圳、湛江、东莞、珠海、广西北海、钦州、防城港以及香港等多地设有分支机构。集团专注于为客户提供以港口为中心的综合物流服务,在粮食饲料、有色矿石、化肥等领域积累了一定的客户资源和品牌优势。

    集团目前四个股东均在公司及下属企业任职,目前管控还处于松散管控的阶段。客观上,集团首先需要从顶层的治理决策机制进行优化,同时导入集团管控,明确集团和下属企业的审批权限,同时优化管理支撑体系。

    服务模块       

    主要包括:

    1  现代企业法人治理机制优化;

    2  集团组织架构及管控体系设计

    3、薪酬与绩效管理体系优化;

    4、集团管理规范化设计。

    关键管理现象/管理问题   

    一、       在法人治理方面,主要问题包括:

    1)    股东之间长期依赖信任关系,未形成规范的股东会、董事会决策机制和审批权限,大股东无法体现决策权力;

    2)    股东、董事和经营层角色混淆,缺乏明确分工,难以适应集团化管理的需要。

    3)    监事会仅为名义设置,监督作用发挥不足,难以提升高层的决策科学性。

    二、       管控方面主要问题是管控体系不够系统和规范,集团总部缺乏权威,管控能力不足。包括:

    1)    集团成立晚于子公司,集团管控虚有其表,集团总部缺乏应有的权威;

    2)    集团领导对管控意义认识不足,以单体公司管理方式定义集团管控,对管控职能重视不够;

    3)    对核心资源和风险的管控亟需规范和优化,提高总部对子公司业务的指导和整合能力,打造整体竞争优势和资源整合优势。

    三、       集团已经建立了薪酬绩效体系的基本框架,部分成果得到了应用,但对核心人才基于业绩导向的激励约束不够,同时,绩效指标体系缺失,及统一操作的管理体系与子公司实际状况不符,是当前集团薪酬绩效体系优化着力要解决的核心问题,包括:

    1)    未建立全覆盖的绩效考核机制,集团高管人员缺乏有效的激励和约束

    2)    子公司负责人薪酬体系应用不一,缺乏规范,薪酬与业绩挂钩比例过低,业绩导向贯彻力度不足;

    3)    统一的薪酬绩效操作规定难以适用于管理基础不一的各子公司,灵活性不足,不利于子公司管理主动性的发挥

    4)    绩效指标缺失,导致绩效管理体系难以落地,且对子公司负责人的考核过度关注结果忽略过程,导致子公司对中长期发展思考不足

    四、       管理体系方面,主要是制度的规范性不足,关键制度和流程缺失,因此管理体系不健全、管理能力不足以支撑集团化管理。

    中略解决方案     

    一、       整体优化策略

    首先从顶层先建立规范的法人治理机制,理顺股权和决策关系,改组建立新的董事会、经营层。其次再明确集团的管控模式和审批权限,为管理规范化奠定基础;然后再解决核心的人员激励约束问题,建立分层、分类的薪酬和绩效管理体系,最后再根据以上成果,建立配套的计划、会议管理体系和管理制度。

    二、       法人治理机制优化

    1、经多轮沟通,股东间达成共识,形成了新的公司章程。

    2、为解决两个大股东同比例的情况,设置“激励股权”,该部分股份的表决权,遵从“累积投票制”的原则,由出任董事长的股东在股东会内统一行使该股份的表决权;该股份的原始股本金、未分配股利、资本增益仍然归属于原股东根据股份比例设置。

    3、设定一定的持股比例可拥有一名董事、监事候选人提名权,以此组建7名董事会成员,保障大股东决策权力的发挥。

    三、       集团管控体系建立

        顾问通过三大任务和五个步骤,为集团构建完整的集团管控平台,满足“系统性、规范性、统一性”的需求,提升集团总部价值,建立科学的管控体系。

    三大任务包括:

    1  调整总部组织体系,提高总部管控能力。

    2  设计集团管控模式,进行明确的权限界面划分;

    3  设计管控的主要手段、措施和具体要求,形成管控制度和流程。

    四、       绩效、薪酬体系优化

    1  建立全员、全覆盖的薪酬绩效体系,首先建立对董事会、监事会和经营班子的薪酬和考核规定,再分层解决员工的薪酬和绩效管理;

    2  重点关注对子公司负责人的激励,实施年薪制和年度绩效考核,落实经营责任,提升其工作积极性

    3  对普通员工,集团坚持“既统又分”原则,总部制定薪酬绩效政策框架,子公司进行具体细化,保持体系的一致和操作的灵活;

    4  将集团总部各职能中心作为一个整体进行绩效薪酬设计。

        据此形成了针对集团高管人员(含董事会、监事会、总经理、副总经理)、子公司负责人的薪酬绩效管理制度,并制定了集团员工薪酬和绩效管理的总则,及职能中心员工薪酬和绩效管理办法。

    技术难点及对策 

    1、集团管控方面,尽管设计了较为规范的制度和权限表,但在子公司层面,存在着较为复杂的股权关系,子公司经营层同时是子公司的股东,在管控上习惯于旧有习惯,因而在权限设计的时候,尽管有多轮征求意见,但由于集团未强力推行审批权限,实际效果不明显。

    2、在薪酬和绩效优化方面,对集团高管和子公司负责人的年薪制考核较为顺利;对员工方面,由于各子公司管理水平参差不齐,尽管集团制定了考核总则,要求各子公司上报细则,但由于集团总部权威不高,人力行政中心领导更换,导致迟迟未推行新的体系。

    3、基于如上问题,顾问辅导在计划、会议等管理手段上先行规范,夯实管理基础,通过1-2年的PDCA循环,逐渐提升集团整体的管理水平。

    客户评价     

    1、项目成果符合预期,在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅,

    2、推行了比较规范的管理系统,给予了充分的辅导和培训,顾问较为耐心、细致,提交资料充分。

    3、使客户对绩效、薪酬优化的思路有了清晰的认识,实施力度待客户决策。

    整体亮点     

    1、法人治理机制的创新型设计。

    2、集团员工“既统又分“的薪酬和绩效体系的设计。


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