• 【湖南某电力机车研究所(央企)】
  • 标签: 2014年05月至2014年10月    作者:中略咨询    浏览数:400    时间:2015/6/17
  • 内容提要:该所下辖九大业务主体,而各主体公司又下设各类“全资、控股、参股”子公司若干;组织体系庞大、委托管理关系复杂,组织整体呈现多层级、多类型集团化企业的形态;而各主体公司由于资本构成、发展阶段、经营规模和竞争状况等原因,在管理水平、经营理念、运营能力等方面存在着相对较大的差异。
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    客户名称:某电力机车研究所  

    时间跨度201405201410

    客户背景:某电力机车研究所是中国南车旗下核心子公司,主要业务集中在电力机车、城轨车辆、城际动车组、新技术轨道车辆、重要零部件、专有技术延伸产品及维保服务等领域,致力于为客户提供轨道交通领域的系统解决方案。

    该所下辖九大业务主体,而各主体公司又下设各类“全资、控股、参股”子公司若干;组织体系庞大、委托管理关系复杂,组织整体呈现多层级、多类型集团化企业的形态;而各主体公司由于资本构成、发展阶段、经营规模和竞争状况等原因,在管理水平、经营理念、运营能力等方面存在着相对较大的差异。

    该所的HR管理必须突破单体公司的管理思维,HR职能应加快“从单体公司的HR管理职能向二级集团化公司的HR管控职能”过渡。而要实现这一过度,需要定义各级组织层级之间的HR“职能定位、权责边界、管理关系、汇报关系和控制模式”,即,人力资源管控体系设计。

    该所是中略公司的长期合作伙伴,之前已经完成人员编制、领导力模型等项目模块的合作。

    服务模块     

    1、现状调研诊断

    2、集团HR管控方案与对应权责关系设计

    3、集团HR管控流程和制度体系优化设计

    关键管理现象/管理问题   

    一、呈现出的主要问题:

    1.    所部对下属企业整体管控模式设计滞后,导致整体管控模式与HR管控模式无法衔接与匹配。

    该所对下属企业管控模式未明确界定,但呈现出较为明显的“战略+操作”型管控模式,而HR管控基本上采用了统一的操作型管控模式,二者不尽匹配。

    2.    针对不同特征的下属企业的HR管理方式趋同,未充分考虑到其HR管理的差异化需求。下属企业性质、规模、发展阶段、战略地位、管理难度、HR管理水平等各不相同,但所部HR部采用了近似的操作型HR管控模式,差异化管理需求考虑不足。

    3.    各层级HR管控权限未进行清晰界定。三级HR组织层级间职能定位较为清晰,但所部HR部管理范围过宽、管理过细,在HR管理各具体职能上缺乏明确的权限划分,过度依赖沟通。

    二、产生问题的根源判断:

    1.    HR管理到HR管控的理念没有转变。

    2.    管控层级上:集团—该所—二级公司—三级公司之间,南车集团对该所的管控模式未清晰定义,从而导致该所对下属公司实施管控滞后。

    3.    所部HR理念模糊,导致在三方面出现混乱:(1)角色定位  2)组织设置  3)职能配置

    解决方案     

    一、总体策略

    针对不同的业务主体,确定集团化企业HR管控模式的核心关键要素,确定不同的HR管控模式。籍此,设计在不同HR管控模式下所部的核心职能。再针对不同的主体公司,根据确定的HR管控模式,进行具体职能定位、权责界定、管理关系设计。

    二、HR管控模式设计

    1、影响管控因素分析及评价。顾问采用“四因素评价法”,通过对各下属主体单位在“战略重要度、战略相关度、组织属性对HR管控的约束、HR管理成熟度”四项指标进行分级量化测评,来确定该所对其的HR管控模式。

    2、管控类型设计及定义管控标准。依据HR管控的基本类型,结合该所HR的管控需求,我们提出现阶段所部HR管控的四种模式。

    3、设计管控模型。针对该所HR角色定位(HR战略定位),组织属性类型、差别化测评结论、人力资源管控模式类型,提出以下“以战略为导向,以优化为目的,尊重组织差异,实行差别管控”。

    4、二级公司管控类型对套。将二级子公司依照管控评价因素得分结果与管控模型进行标准对套,得出二级子公司相应的HR管控类型。

    5、设计管控权限和制度、流程。对不同管控类型设计各自的管控权限,得出权限表。

    技术难点及对策 

    该所HR管理专业水平较高,对于HR管控模型的创新要求较高。由于地域的分散性、管理成熟度参差不齐、上市与非上市的法律管理要求等不同, HR管控传统模型难以满足客户要求。

    因而顾问根据客户特点,通过采用“四因素评价法”,对各下属主体单位在“战略重要度、战略相关度、组织属性对HR管控的约束、HR管理成熟度”四项指标上进行分级量化测评,作为确定该所对其HR管控模式的基础,从从维度方面将管控类型考虑全面,并让项目组成员充分参与。之后,再根据客户特点,设计出动态HR管控确定模型:以战略为基础,战略要求管控紧,HR管控模式就得集中;组织属性对HR管控的约束差异是决定HR管控模式的主要决定要素,参考管控强度的差别,共同确定可选择的管控类型;三大要素的管控强度(集权程度)都是从外到内,依次递减,最中心的是最弱;HR管控模式不是一成不变的,随着影响要素的变化可适时调整。

    最后,再针对不同管控模式和HR各项职能,共同研讨得出相应的管理权限。

    客户评价     

    1、项目成果符合预期,在项目实施过程中与客户沟通较为顺畅;

    2、管理成果较为创新,实施过程中给予了充分的辅导和培训,提交成果资料充分。

    整体亮点      该所差别化“HR管控”模型

     

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