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  • 【中国企业要向德国学习,做一家慢公司和笨公司】
  • 标签: 德国模式 经营管理 工匠精神 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:73    时间:2016/7/2
  • 内容提要:本文用十分微观的视角展示了德国引以为豪的制造业和举世闻名的“工业4.0”的背后一面。一个个德国的“小公司”、“慢公司”甚至“笨公司”默默地坚持自己的目标,专注地在某个领域发展,获得稳定的业绩和成长,进而成就了德国经济的辉煌。这或许是如今我们特别需要向德国人学习的一点。
  •       德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?中国企业又能从德国企业的经验中学习些什么?


    1、产品专注创新,打造高附加值

          双立人的刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器……虽然这些德国产品在价格上是中国同类产品的好多倍,但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。


          这就是德国企业成功的重要原因。德国人根深蒂固的实业观念造就了德国企业超强的制造能力。德国制造与中国制造的区别在于:中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。


           汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。


           在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机的3倍多。


          在慕尼黑机场里,几乎每个返程的中国游客都提着一套“双立人”牌锅具。这种锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。


          德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。德国学者冉珊鹤(Ulrike Reisach)说:美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。


          德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,他们对于科学和创新有极大的热情。“从一开始,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。”施万克说。


          手工业文化使得德国企业能够保持一种长远的眼光,专注于企业最初的目标,并一以贯之,即使在艰难的时刻,也不会忘记既定的方针。正如德国工商总会执行理事,北京分会总代表亚历山德拉·沃斯(Alexandra Voss)女士所说:“德国企业之所以成功,在于他们致力于创造长期的产品差别,专注于创新,而非资本市场。


    2、员工培养技能,要求忠诚

          德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。


          在“学徒制”下,选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。


           位于柏林市中心的KPM陶瓷厂由腓特烈大帝命名,已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。


        “Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,这些具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。


          因为对“know-how”的重视,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。很多德国企业家都毫不犹豫地将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃。事实上,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。


    3、管理扁平化思维,双委员会制度保险

          德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。在企业管理上,德国人也一直坚守着双委员会制度的老规矩。


          在德国西南部厄尔兰根西门子医疗总部,正当我们和公关总监马蒂亚斯·克雷默(Matthias Kramer)先生沟通时,总裁突然进入,对克雷默说:“你有时间吗?我要和你谈谈。”克雷默告诉我们,即使是在德国大型跨国企业里,等级制度也并不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题。德国企业更倾向于一种扁平化的管理模式。


          在宝马总部大楼,除了财务和总裁办公室外,没有单独办公室,员工们都在敞开环境下工作。“目的在于通过缩短距离,提高员工间交流与沟通的效率。”宝马博物馆的介绍上这么解释。


          从宝马的经验里,可以看出扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。


           在德国媒体上,很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式。


           施万克说,德国人更认同彼得·德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说‘我们’而不是‘我’。” 威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。


          十几年前,德国国内曾对德国特有的双委员会制度有过激烈争论,很多人都认为相较于美国单一的企业制度,这种制度在处理问题上反应较慢,内耗较大。但施万克却很庆幸德国人“因循守旧”地保留了它,他认为监事会起到的作用不可忽视。虽然,有时候它的存在会使管理层反应速度减慢,但这种减速能让决策者更清醒地认识到要执行的政策是否真正与公司长远利益相一致。


    4、服务以客户为中心,为客户带来更大的利益

          以客户为中心也是德国企业成功的原因之一。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”


          位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内,卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长,它的胜出可能就在于服务。


         卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是很多德国企业推崇的。弗朗兹说“ “我们的客服人员都是20多年的老员工,和客户是熟人,当他们提出建议或者新的需要时,沟通理解会容易很多。”每三年,卡尔倍可还会组织一次大型研讨会,邀请所有的客户、合作伙伴一起联谊、交流。


          在弗朗兹看来,与客户建立良好的沟通和长久的合作关系客户甚至比营销更为重要。


          像卡尔倍可如此与客户紧密合作的企业在德国并不是少数。这令施万克对德国经济的未来充满信心:“我们不仅有超强的制造能力,我们还有能力把制造和服务结合起来寻求新的解决方案。”他认为,许多专家所期望的建立在网络之上的虚拟型知识社会并没有实现,高价值的服务只存在于工业中心,而非世界的任何一个角落。


    中国企业向德国学什么?

          德国企业的性格就像是个稳重又充满活力的中年人,有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。


           一个国家的成功因素可以简单地复制到另一个国家。学习也要适应当地情况。


          我们的答案是:德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年,中国企业受美国商业文化影响较深,成功变得简单粗暴,似乎上市就是成功,进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下,人人都想一夜暴富,希望用最短的时间获得最大的利益。


          很多成功的德国企业,往往偏安一隅,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。


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