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  • 【我们教您怎样降低企业失败成本】
  • 标签: 失败成本 企业管理 管理创新 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:40    时间:2016/7/12
  • 内容提要:今天的企业领导者们大多意识到,企业需要不断地考评和创新,他们还看到,这些需求必须提前满足。否则,一大块本可以促成利润增长、创造销售收入、提升运作管理水平和成本效益的产能就会降低。
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          今天的企业领导者们大多意识到,企业需要不断地考评和创新,他们还看到,这些需求必须提前满足。否则,一大块本可以促成利润增长、创造销售收入、提升运作管理水平和成本效益的产能就会降低。

     

      缺乏考评和创新是形成"企业失败成本"(business failure costs)和"丧失机会的成本"(lost opportunity cost)的主要原因。上述成本的增加会影响企业的竞争力和绩效表现。

     

      如何有效地进行成本管理,降低“企业失败成本”,增加企业利润呢?本文将为您解读!

     

      "企业失败成本"和"丧失机会的成本"占据了企业销售收入的大部分,这两项包括:

     

      ●企业对消费者投诉的回答含含糊糊,其结果是企业必须反复地回应。这就会造成销售的损失和信誉度的降低;

     

      ●不能聚焦于新产品和服务;

     

      ●在流转过程中,因为运输的缺陷,造成物料和产品的丢失和浪费;

     

      ●电子系统出故障,在线销售网址的整合不充分造成延迟交货,熟悉网络的客户很快就能发现这种缺陷。

     

      上述不足导致了无效成本、管理成本和固定成本的增加。通常,财务分析师和成本会计师都无法追踪到这些成本的成因,查不到原因,成本就降不下去。只有明确了原因,经理们才可能采取相应的行动。

     

      一个常用的衡量"企业失败成本"的方法是,计算向消费者提供"完全客户满意度"(complete customer satisfaction)的"质量成本"(quality cost)占销售收入的百分比。研究发现,领先公司的"质量成本"占到销售收入的20%或更多,这些企业不断的创新能力让他们降低或减少了那些产生成本的无关因素。同时,降低了成本也就增加了企业的机会,让它们有可能创造出更多的利润。

     

     

           那些运用了上述成本测评方法的公司是业界的翘楚。举例来说,Union Pacific Railroad公司是美国最古老也是最成功的公司之一,该公司的首席执行官和他的同事们在季度企业例会上报告了他们的成果。他们按照如下四个方面来进行成本测评:

     

    1、外部失败成本

      这类成本包括,因产品或服务表现不佳所造成的市场营销和销售成本,以及无法向消费者提供"完全满意的质量"(complete customer quality satisfaction)所造成的成本。

     

    2、内部失败成本

      因为产品或服务表现不佳在企业内部造成的成本,以及无法向消费者提供"完全满意的质量"所造成的成本。

     

    3、评估成本

      这类成本包括与确保"完全顾客满意"有关的关键系统、流程和网络功能所造成的成本。

     

    4、预防成本

      这类成本包括,预先发现那些与"完全顾客满意"脱节的活动而造成的成本。

     

      正因为在市场、产品和服务、企业所处的地理位置和其他一些因素上的不同,每个公司都必须清楚定义特定的成本测评领域,找到适合企业的部分(见《制造业的典型失败成本》)。

     

    当领导者和经理们对这些测评的重要性看得更加清楚之后,他们就会明白,"失败成本"通常被用作测评公司的"隐型组织"的指标。比如说,分析"失败成本"可以暴露出:

     

          公司在消费者满意度、创新、周转时间和全球扩张等领域的脱节,这些脱节限制了企业的销售潜力; 

     

          公司的增长能力被侵蚀,因为这些本应用来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上了,因而公司需要追加新的投资;

     

          公司因缺乏统一的调度而无效地使用资源。通常,缺乏整合是由于组织没有系统化的流程。有些组织没有开发出有效的作业系统并使之成为标杆,也没有学习其他组织富有竞争力的知识。

     

      所有这些失败都引发了销售收入的下降和运营成本的增加。

     

          在维持和促进企业的增长和利润时,管理"企业失败成本"扮演着重要的角色。旺盛的市场固然能让企业过上好日子,但却不能指望经济形势能够提供长期的支持。

     

      Tenneco公司的产品不错,生意也好,但是其两任成功的首席执行官迈克·沃尔什(Mike Walsh)和达纳·米德(Dana Mead)没有在经济情况不好的时候完全仰仗市场,也没靠那种被米德称之为"技术银弹"的信息技术神奇解决方案。而且,产能的过剩引起了价格的下降。但正如米德所说,他们知道怎样有效地工作。为此,他继续让公司密切而有效地专注于管理它的系统化测评,并以降低"企业失败成本"为提高效率的主要措施。

     

      这样做的效果是,公司减少了20亿美元的"失败成本",并在一段时间增加了10亿美元的营运收入。他们清除了企业的路障及其成因,同时,也增强了Tenneco公司的实力和价值。

     

      还有一个关于管理"企业失败成本"的例子,那是家主营IT系统的开发和安装的公司。公司的经营经常面临的问题是,业务量一会儿高,一会儿平,一会儿低,行业的起伏波动对企业的盈利和增长构成了很大的影响。

     

      面临直接竞争对手周期性的大幅削价,企业该如何定价是需要考虑的一个重要因素。当这家公司的产品第一个投入市场的时候,它能维持强有力的价格。但是,随着产品日益大众化,公司的价格体系就显得太高,因此,公司对价格竞争难以组织起有效的反抗。

     

      这种成长和利润周期的变化并不能全怪市场,事实上,公司所处的市场还在上升期。还应该看到,这些波动也不是由于企业的技术弱点造成的---他们的技术不错。他们的问题是:在强有力的竞争对手和变化无穷的消费者需求面前,公司的产品、生产和市场营销缺乏有效的整合。

     

      为了提高效率,公司转而专注测评"企业失败成本",他们集中在某些领先的领域,去发现和处理那些能带来改进的因素。

     

      这家公司经过"失败分析"(failure analysis)后发现:公司在产品开发、生产制造和市场营销上存在脱节。量化成经济术语后的数据显示:企业的"失败成本"占了销售收入的23%,其中有50%是"内部失败成本",25%是"外部失败成本",20%是"评估成本",只有5%是"预防成本"。

     

      这些分析表明,一个主要的不足就是处理供应、生产和营销问题的资源严重分散。缺乏资源将推迟或减少新产品的投放。随着新产品的推出,从消费者处反馈来的问题也在堆积,而解决这些问题又对资源提出了新的需求,因而资源的消耗将更大。

     

      这些脱节之处逐渐地被更多的人所认识,也开始得到讨论。但问题还远不只这些:更大范围的脱节还没有被量化,造成脱节的原因还没有找到,那种限制了为消费者创造价值和确立竞争性定位的因素还没有得到诊断,与改进行动配套的管理方案还没有出台,相关的领导尚未到位。

     

      对"失败成本"的系统分析可以揭示存在于技术、信息、培训和其他领域的脱节现象。同时,它还能发现因不时强调单个产品而非整个客户解决方案所造成的弊端。它也能兼顾内外部的"失败成本",因为公司在回应客户变化的需求和对质量的期望时,反应确实很慢。

     

      改进工作将朝上述方向努力。为了支持这些行动,公司"预防成本"将大幅上升。改进工作的重心是,逐步加强对公司供应、生产和传输系统的整合。此外,预防措施还应针对挖掘、理解和超越客户的需求和对质量的要求。

     

      渐渐地,公司可以清除大部分对经营产生影响的周期性效应,公司面貌的变化将表现在绩效和利润的大幅提高上。而且,集中精力进行快速的产品和服务的开发,将与公司强有力的成本结构一道,促成公司在价格上的优势。

     

     

          还有一个需要强调的是持续的创新,这里不仅是指技术的创新,对有远大抱负的企业来说,创新要贯穿产品和服务开发的始终。在当今的市场,创新为企业提供了绝佳的机会。创新者的优势在于能采用新的技术,这些技术与提供增加客户价值的产品和服务、降低周转时间和成本息息相关。

     

      创新的紧迫性在于怎样才能快速开发适销的新产品,或者是推出让市场现有产品很快过时的新品。这种紧迫性推高了产品开发、投放和维护的成本,而成本又事关企业能否盈利。

     

      一个例子是,机械产品制造业的开发和生产涉及众多原材料,因此,在产品计划、开发和制造工程上应该体现出积极的、不断的创新精神。下列领域尤其重要:

     

           从管理的角度和对资源的控制角度看,应储备测评知识,并制定阶段性测评标准;

     

           产品设计的有效性和产品测试的可靠性相结合;

     

           结构清晰的项目共享计划。

     

      上述领域结合了"设计管理"的有效性和与客户的直接联系,包括为建立在统计数字基础上的产品和流程指标而开发新的计算机模拟系统。这些措施能大规模地降低花费、耗时、有时候不准确的环节,这些环节包括经常性的对部件和产品特性的测试。

     

      同其他一些系统流程一道,"设计管理"水平的提高能降低产品开发周期和开发成本。比如,它能使三个"原型系列"缩小到一个,这是因为企业的计划能力得到了提高,整合客户在原型开发初始阶段对"Workhorse"硬件的需求的能力也得到了改善。"设计管理"还能降低总测试时间和对资源的占用。在开发的各个阶段,在全球的基础上提供阶段性回顾时,"设计管理"都能提供有效的管理。

     

      此外,这些管理创新还取得了如下成效:周转时间降低了50%;研发能力提升了250%;跨越组织的所有部门,全球一体化地进行阶段性回顾。

    (本文来自于世界经理人)

     

    注释:原文经许可摘译自The Power of Management Capital,Armand V. Fegenbaum和Donald S. Feigenbaum著。McGraw Hill公司2003年登记版权。杨彤译。

     

      Armand V. Fegenbaum博士是"全面质量管理"的提出者,他接受过世界各地的质量协会授予的奖励和荣誉,他还是国际工程公司General System的总裁。Donald S. Feigenbaum是General System公司的首席运营官。他是国际公认的流程管理专家,在系统技术领域发表过许多有影响的书籍。


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