• 订阅中略·策
  •   
    分享到:
     
  • 【这可能是目前为止,张瑞敏关于“企业即人”最经典的阐述】
  • 标签: 人力资源 企业即人 管理创新 张瑞敏 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:132    时间:2016/6/1
  • 内容提要:5月26日,张瑞敏在2016人本中国春季高峰论坛上,关于《从HR到ER》的主题演讲中,谈到了传统人力资源管理的颠覆。这可能是目前为止,关于“企业即人”最全面的阐述。
  •  

          5月26日,张瑞敏在2016人本中国春季高峰论坛上,关于《从HR到ER》的主题演讲中,谈到了传统人力资源管理的颠覆。这可能是目前为止,关于“企业即人”最全面的阐述。

     

          什么是新媒体?

     

          我看美国《连线》杂志下的一个定义非常好,什么叫新媒体?所有人对所有人发布。现在媒体上是不是所有人对所有人发布?没有谁是中心,不是说一定要听谁的,每个人都可以发布,每个人都是听众。这是人的第一个颠覆——变成去中心化。

        自己组一支“两张披萨饼能吃饱”的团队吧!

        《孙子兵法》上有一句话说得非常好:“治政如治班分数治也。”不管治理多少人,都跟治理少数人一样,分开治理。如果每个班治理不好,这个军就乱套了。

        我到美国硅谷去,谷歌有一句话:“我们每个团队不超过8个人。”他的比喻非常形象:“两张披萨饼能够喂过来的人就足够了,一张披萨饼可以4个人吃,我的 团队不超过8个人。古罗马之所以战斗力很强,因为每个帐篷不会超过8个人,每个战斗小分队不会超过8个人。”我问他:”在互联网时代每个人都是创客,为什 么不叫他们都变成自组织呢?这是完全可以的。”

     

       “机器换人”和互联网还搭不上界

     

     

          在过去,生产模式是大规模制造,廉价劳动力保证了大规模制造在全世界有很高的竞争力。但是现在变成了大规模定制,用户说了算。大规模定制就靠“工业4.0”,就是我们的“互联工厂”。

        好多地方提出,要花几千亿搞机器换人。我认为机器换人只是提高劳动生产力,和互联网还搭不上界。为什么?按照工业4.0的定义,自动化只是工业3.0。 如果你制造速度非常快,也只是高效率,但是互联网要的是高精度,高效率不等于是高精度。高效率制造出来之后,谁要?不知道,那你还不如低效率,花的成本还 低。所以,过去的生产模式要被颠覆掉。

      互联工厂连的并不是自动化,自动化只是个必要条件,互联工厂连的是用户。这个其实很难做到。

     

          消费模式,从CRM向VRM转变

     

          CRM是客户关系管理,VRM是供应商关系管理

        简单的说,传统时代是企业管理用户。企业发布广告,因为信息不对称,用户看了你的广告,就买了你的产品,所以是你来管理用户。但是现在是VRM,简单说 是用户管理企业。现在在电商平台上是不是用户管理企业呢?就是的。因为用户在点击谁就是谁,他的购买力决定于他的鼠标。

     

          中餐西餐有共同点吗?

     

     

        我曾经在瑞士商业学院做过一个演讲,底下都是外国企业家,他们问我一个问题,他说全世界的购并80%都不成功,不成功的主要原因,就是因为文化不同,因为你中国的文化和外国不同,东方和西方不一样,伊斯兰教文化、基督教文化都不一样,所以造成失败。他说你们在海外并购,好像这个问题不突出,为什么?


      我说你提的这个问题其实是个伪命题,并不成立,原因并不在于文化差异。所有人的本质需求是一样的,全世界的人都是一样的:都希望得到别人的尊重,都希望别人给他搭建一个体现自身价值的平台。兼并之后,非要用自己的那套模式来套人家,人家肯定不适应。就像中餐和西餐是两种不同的餐饮文化,但两者本质都要给人们营养,只不过表现形式不一样。


     

          日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军?

     

          美国二战之后,美军的占领军总司令麦肯巴瑟曾经说过很有名的一句话:“日本有全世界最优秀的士兵,有全世界最糟糕的将军。”很多传统时代非常优秀的日本 公司,现在巨亏。为什么?全部是下级听上级,是服从。我觉得可能东亚文化是儒家文化的分支,学习的就是儒家文化。儒家文化的好处是稳定,社会稳定是两个 字,“忠”、“孝”,对国家要忠、对家庭要孝。

      但它是一个同心圆文化,一个人首先要服从家庭、服从家族,服从社会、服从君主,这个文化就是服从。所以日本的科层制是典型儒家文化的服从文化,完全照着上面的做。带来的问题是:你个人的创造力在哪?

     

           魂商?魂商!

     

    佐哈尔教授

     

          IQ和EQ之上激发魂商SQ。这个书是牛津大学的教授佐哈尔写的文章《魂商》。

      过去我们说这个人智商很高,但是还要看他的情商。现在首先要有魂商SQ。佐哈尔写道,魂商的存在是智商和情商有效发挥的必要基础,是人类最根本的智慧。

      说到底,什么是魂商?乔布斯解释的很清楚:“活着就是为了改变世界”。有没有魂商决定了敢不敢改变现状,敢不敢改变规则。如果可以,你就是有魂商,在这个前提下,才能说得上你的智商和情商。

     

          人是目的还是工具?

     

           这句话的意思是使人实现价值最大化。它包含很多假设:人应该得到信任,受到尊重,人能够主动进行自我价值开发。但这种信任、尊重并不是别人给的,是自己获取的。自我价值开发也不仅仅代表获得好待遇,而是爆发体内小宇宙,成为更好的自己。

      从工业文明至今,人始终扮演工具角色:即使不是流水线上的工具,也是淹没在执行力中的工具。资本强势时以雇佣劳动为主,但互联网时代,组织与员工之间相互雇佣。

     

           理念层面:企业即人

     

           纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“市场至少有两种游戏,一种是有限游戏,一种是无限游戏。有限游戏以取胜为目的,无限游戏以延续游戏为目的。”

      很显然,我们要参与的不是有限游戏。从HR管理模式的角度理解,如果以实现人的价值推动企业价值提升,那才是无限游戏。

      如果企业是有边界的,一定是有限游戏,把全球资源都整合起来,一定是无限的,因为有无限的资源在等着你。

      如果以人为本、以人为中心,一定是无限的成长。

      因为人的价值是无穷的。

     

          操作层面:不断试错

     

     

            企业活不下来,再好的理念也没用。如何通过HR管理模式转型保障企业平稳转型,海尔有如下实践:

      1.颠覆他组织为自组织

        海尔让每个人都成为创业者。以科层制为代表的他组织完全受命于上级指令,被动无创新。而在共创、共享、共治的前提下形成的自组织为了发现市场需求、实现 超利分享,则会主动解决组织运转过程中遇到的问题。通过改变员工与组织间的博弈关系,建立共生共赢的合作伙伴关系。结合互联网颠覆生产模式和消费模式的现 状,让“世界成为我的人力资源部”。

      2.竞单上岗,按单聚散

        海尔让每个人成为自己的CEO。很多人到现在都理解不了如何成为自己的CEO,其实不是理解不了,而是缺乏“魂商”,也就是缺乏对改变现状的思考和勇 气。海尔并没有提供让人成为CEO的方法论,只是提供了一种环境:只要你有想成为CEO的这种愿望,便有可能成为CEO的环境。

      3.同一目标,同一薪源

        海尔让每个人以用户为目标,与自组织内的人成为利益攸关方。打破科层制后,传统上从研发到营销的串联过程变成并联交互过程。自组织内部的人面对用户需 求、共同创造用户价值的效率更高。每个人都知道,用户作为唯一领导,如果不认可产品,无论哪个环节出问题,自己都要承担损失。


        海尔的探索符合整个中国经济转型的要求,不再是简单追求规模成长,而是追求结构优化,动能的转换。前瞻性的、革命性的变革,不可能一蹴而就。尤其在传统 产业里面,要进行革命性的、颠覆性的变革,必须要付出巨大的改革的成本。要学习海尔的变革精神,用变革的探索去开创中国原创性管理。”

          中兴通讯股份有限公司副总裁曾力提及“我有一种危机感,当全世界是我的人力资源部时,实际上也就证明我们不需要人力资源部了。我们今天看到海尔还在尝试的一些东西,未来可能都是我们必然要面对的东西。”

        面对外界声音,海尔人知道,探索之路永远没有终点。没有成功的转型模式,只有时代的转型模式。

          (本文来自于华夏基石《洞察》,原文为海尔集团董事局主席张瑞敏演讲内容,作者为李建国)


     


     


     

     

     

     


     


     




Copyright©2012-2017 AEmodel  版权所有:太阳城网址138.cm  粤ICP备13060742号  企业管理咨询公司 企业管理咨询