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  • 【HR管理咨询:让HR从事务性工作转向产出业务价值】
  • 标签: 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:181    时间:2016/4/29
  • 内容提要:在移动互联和全球化时代,劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战,其中人员问题是首要挑战。在新形势下,企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。
  •      在移动互联和全球化时代,劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。企业普遍认为人员问题、产品/服务创新和市场因素是企业面临的主要挑战,其中人员问题是首要挑战。在新形势下,企业对解决组织、领导力、人才、激励和文化问题的需求变得越来越强烈。然而,展现业务价值始终是HR面临的困局。公司领导以及HR领导们都在问着同一个问题:如何破解人力资源困局?
         新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角,它不再聚焦于HR做什么,而是更加关注HR的产出。与传统的人力资源管理不同,新一代人力资源管理需要HR部门聚焦外部,关注业务战略、客户和投资者。简单说,HR必须学会从业务的角度思考问题:
         新一代人力资源管理需要管理者转变心态,特别是HR专业人员要转变心态。包括:新一代人力资源管理将做什么,它们如何驱动价值,将有什么产出。
         一、  HR的四个赌注
         基于我们的研究,HR会将赌注放在四个关键领域:提供扎实的人力资本数据分析,建设持续的人才引擎,驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注,HR可以发挥最大影响力。
         1、人力资本研发
    大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用,人力资源部门也应该像其他部门一样,从数据分析中获取价值,提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。
         2、人才引擎
    人才引擎的创建,一方面要定义未来人才需求,改善现有的人才渠道,使人才获取工作更为快速和有效,因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面,HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。为此,HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样,需要一套严谨的方法管理人才。
         3、驱动高绩效
    如今的HR部门不再只关注于个人激励,而应寻找能够驱动绩效的端到端流程,该流程始于目标设定和校准,包括对成果的问责,更加彻底和一致的反馈,终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。
         4、组织管家

    很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上,他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现,通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度,同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。

         二、 HR如何提高胜率

         1、向供应链部门学习
         HR需要向其他业务部门,尤其是供应链部门学习,来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。
         HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点,从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。更重要的是,他们需要与业务主管紧密合作,开发解决方案,解决具体业务需求,从而交付更高的价值。
         2、能够驱动价值的产出和流程
         越来越多的业务领导者不仅期望,还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。
         三、新一代人力资源管理的运作模式
         四、新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显著的不同。运作模式实施需要坚实的基础,并在资源、技术和流程方面进行变革。
         1、定义产出
         明确定义HR需要驱动的产出,阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措,调整HR投资和资源,确保交付这些产出流程的有效执行。
         2、进行差距分析
         对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估,识别当前的优势和劣势,并制定行动计划,解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前,HR技术平台等基本条件必须到位。
         3、重新设计流程
         流程重新设计的关键在于打破职能壁垒,实现端到端,同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。
         4、探索架构变化
         一旦定义了关键产出之后,要采取行动来调整HR部门。在新一代人力资源运行模式中,流程负责人需要在一些领域驱动关键产出。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人,负责管理事务性工作交付或外包服务,并且能够管理各项指标和相关数据分析。
         5、提升HR能力
    转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工,然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源,包括流程负责人和业务伙伴。
         在新一代人力资源管理模型中,HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士,他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略,制定战略性的人力规划,识别关键角色,发展重要能力,开展继任计划,协助高管处理绩效管理,提供辅导和变革管理,并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。
         6、识别新的指标
    HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是,HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如,他们在驱动什么样的产出,什么流程支持这些产出),而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何,识别流程链条中的问题,并诊断问题的来源。
         很明显,新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战,以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张,重新调整方案和流程,重新思考指标,关注业务来获得更多的价值。
         同时,新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会,使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局,实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象,培养系统性思维方式,考虑整体的产出。最重要的是,新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。
         少数公司已经沿着这条路走下去,变成领跑者,他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂,这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后,你必须要问一下自己,你希望所在的公司加入领跑队列,还是落在后面。









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