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  • 【国有企业如何推行“划小核算单元”】
  • 标签: 中略咨询    作者:中略咨询    浏览数:130    时间:2016/4/29
  • 内容提要:近几年,不少国有企业从改革企业内部经营管理体制着手,划小核算单位,实行统一经营、分权管理、分级核算的新型管理体制,取得了较好的效果。
  •     近几年,不少国有企业从改革企业内部经营管理体制着手,划小核算单位,实行统一经营、分权管理、分级核算的新型管理体制,取得了较好的效果。
        一、为什么要划小核算单元呢?
        企业之所以划小核算单元因为产品多元化、企业国际化、市场区隔化,分支机构越来越多,职责越来越明确,奖惩需要越来越合理化。基于此的客观需要,我们发现,不仅要对外整体上面一体化、集团化、内部交易化;对内也需要划小、划细核算单元。惟有如此,集团才可以精细化运营,每一个个体努力与否,都会得到及时的评价和反馈、准确的响应,做到集团大,内部不损耗。
        企业不断划小,划细核算单元,从另外的角度是为了应对经营的变化,主要有以下几个原因:
        1、产品多样化:需要把不同产品作为一个衡量经营绩效的单位。
        2、企业国际化:各分支机构的经营绩效区别核算,以利决策取舍。
        3、市场区隔化:分别计算性质相近的产品或服务的盈亏,以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。
        4、分支机构更多:分支机构太多,细分核算单元以增效和可控
        5、权责明确化:通过核算单元细划,权责层层精细和清晰
        6、奖惩合理化:根据利润中心的盈余多寡,可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率,能够合理地奖励员工
        不仅要在整体上要一体化,集团化,内部交易化。而且更需在对外上要划小划细核算单元,只有如此,集团才能精细化运作。
        这就带来一个整体思考——在何时集团管控是正面的、革命的。从集团层面来说,通过母公司调配资源,通过一系列的运作所创造的价值,超过因集团的集中化、行政化指挥、粗暴的命令带来的损耗。任何集团再精巧的指挥,再个性化的政策,具体到个体公司来看的话,一定是粗暴的,是会带来损耗的。只有一个集团统一的指挥调度所产生的价值,大于等于它带来的粗暴损失的价值,这个集团管控才是合理的,否则它就是反动的,最终导致这个系统会崩溃,在此过程中,集团的稳定态有个临界点,就是集团管控运作的平台体系是否开始发挥作用。
        二、国企进行“划小核算单元”的探讨
        当前,已经有一些国有企业开始在“划小核算单元”方面的尝试。国有企业通过实施“划小核算单元”管理,推进内部市场化,促进企业价值提升。
        我们以中国电信集团公司为例,来说明国企“划小核算单元”的方法论。
        中国电信为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题,积极推进内部市场化,组织开展了“划小核算单元”工作,从企业最基本单元开始,统一“责、权、利”,核算投入和产出,根据产出效益进行利益分配,把每个单元转变为独立的经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力,充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性,助推企业经营效率和效益持续提升。2013年,中国电信重点聚焦支局、营业厅、网络投资     三项划小工作,具体做法如下: 
        1、“划小核算单元”的维度 
        中国电信从两个维度开展“划小核算单元”工作,一是经营单元维度,主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体,目标是统一各级经营单元的“责、权、利”,激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升,实现“自驱动”,解决“想不想干”的动力问题;二是管理单元维度,即投资、运维等经营管理的各个环节,主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段,给各经营管理单元提供相应的方法和标准,帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。 
        2、“划小核算单元”的工作对象和范围 
        一是支局划小。明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围,要求划小到支局(包括城市支局和农村支局),不设支局的划小到区县公司,政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。二是营业厅划小。明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅,落实单厅目标责任制,实现单厅能够计算盈亏,提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小。聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网,南方省分公司划小到支局,北方省分公司划小到区县公司。 
        3、引入市场化管理机制,实现“责、权、利”统一 
        对于支局划小的关键是推进市场化,积极开展经营承包,促进关键资源下沉;建立“收入+经营利润”为主的考核体系,引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权,主要包括:用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。 
        对于营业厅划小的关键是实行店长负责制,实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任,店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任;二是资源下沉,切块人工成本及促销费用到店面,保障店长对可控成本的有效调配及使用;三是赋予权限,确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权,并可对专业管理部门进行考核评价,形成双向、互动的考核机制。 
        4、统一划小指标和核算口径 
        对于支局划小,统一确定了收入和成本核算的总体原则,一是将用户划分到支局,再将与之匹配的量收、成本归集到支局;二是简化成本分类,统一设置35个成本池,其中划小到支局的有12项,便于基层管理者理解;三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。 
        对于营业厅划小,收入按市场化原则完整核算,强调市场化可比价值和厅内资源的价值:一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算,终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算;二是成本按与日常运营相关原则核算,主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本(参照市场可比租金进行核算)、设备成本及水、电、通信等管理费用。 
        5、搭建统一的信息支撑系统 
        为了支撑划小后经营核算和管理需要,构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系,把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局;二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到支局;三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合,在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据,面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容,并实现PC、手机、Pad等多终端展示。 
        6、建立有效的考核激励机制 
        对于支局划小,制定了统一的考核框架,将激励考核与划小经营成果挂钩,明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重,要求将员工利益与企业利益相统一,员工薪酬100%和考核结果挂钩,上不封顶,鼓励员工多劳多得,促使员工积极主动完成更高目标。 
        对于营业厅划小,划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩;同时利用核算结果优化店面选址,评估店面效能,促进店面提升运营管理水平,对整改无效、持续亏损的店面,进行外包或关停并转。 
    对于网络投资划小,划小结果与项目管理和资源配置挂钩,在投资计划安排上对利用率未达标的,停止或严格控制新的投资项目。 
        7、建设划小文化,加强活动组织和经验交流 
        在推进“划小核算单元”工作中,充分发挥企业文化的引领作用,引导广大员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性,选拔和树立更多典型,2013年开展百名“最佳经营者”和百名“最佳管理者”评选活动,对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰,让广大员工有学习的榜样,形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时,还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式,加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验,推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。 
        8、“划小核算单元”工作初见成效 
        自从实施“划小核算单元”工作以来,中国电信所属企业认真落实各项要求,积极探索实践,划小工作取得了阶段性成效。支局划小方面,全国确定了19803个划小对象,收入覆盖率达到80%以上,26省已可以计算支局经营利润;营业厅划小方面,15631个营业厅已经开展划小核算,占全部自营厅的98.9%,57.4%实现盈利。


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